中国铁建重工集团股份有限公司（以下简称铁建重工）成立于2007年，隶属于世界500强企业中国铁建股份有限公司，是集隧道施工智能装备、高端轨道设备装备的研究、设计、制造、服务于一体的专业化大型企业。总部位于湖南长沙，是国家认定的重点高新技术企业、国家级两化深度融合示范企业。

铁建重工成功研制首台国产双护盾TBM

自2007年成立以来，铁建重工在营收、利润等经济指标上的复合增长率连续超过30%，并于2017年成功入围“全球工程机械50强”。2018年，集团再次入围2018全球工程机械50强，排名第33位，成为以全断面隧道掘进机为主导产品入围榜单的国内唯一企业。集团党委书记、董事长刘飞香当选“全国优秀企业家”，全国第十三届人大代表。

集团TBM和大直径盾构机被广泛应用于国内30多个省市的地铁、铁路、煤矿和水利等重点工程；轨道系统位列国际先进水平，产品远销美国、加拿大、非洲、西亚等30多个国家和地区；自主研制的全电脑凿岩台车、混凝土喷射台车助推中国隧道智能建造。集团作为掘进机行业唯一代表，入选央视大型专题片《大国重器Ⅱ》，成为高端装备自主创新的民族品牌和“国家名片”。

央视纪录片《大国重器》关于铁建重工的报道

作为一家国有独资企业，在经济指标、技术创新等方面不断做出令人惊叹的成绩，人均效率超过了诸多民企，位居行业前茅！铁建重工集团是如何实现了“做强、做优、做大”？董事长刘飞香认为，“企业成长的关键不是市场条件，而是企业自身的管理创新”。然而，由于产权和体制等原因，国有企业的管理机制创新普遍被认为是一个难题，甚至被认为是无法实现的“伪命题”。

鉴于此，中国人民大学苏中兴教授带领其研究生团队，深入铁建重工进行实地调研，访谈了以董事长刘飞香为首的高管团队、各事业部和制造中心负责人、中央研究院和科技创新平台负责人、人力资源部、市场部、成本管理部、质量管理部、党委工作部等职能部门负责人，以及研发员工、销售员工、技能工人等各类员工代表，提炼出铁建重工管理经验12条。在国家出台国企改革“1+N”政策体系后，国企改革的方向和顶层设计已经非常清晰。改革关键在执行，在企业内部的管理机制创新。希望我们的调研报告能够为国企改革和国企管理机制创新提供参考和借鉴。

铁建重工管理创新经验12条

一、发展战略：

坚持技术创新和产品差异化

二、制度流程建设：

彻底执行确保企业运营效率

三、三项制度改革：

持之以恒，直到全体员工“习以为常”

四、管理执行力：

来自风清气正、锐意改革、敢担当的领导班子

五、创造价值必有回报：

十二种激励措施激发人才价值创造

六、全员绩效管理：

公开透明、简便易行、赏罚分明

七、人才供应链：

“在册”+“在线”员工和全方位的人才培养

八、人人都有自己的跑道：

职务、职衔、技能并存的职业发展体系

九、组织架构变革：

扁平化、自组织和垂直管理的结合

十、刚柔相济的力量：

严格管理和人性化关怀

十一、上级公司的支持：

为改革创造氛围和空间

十二、企业文化：

“以技术创新为核心”、“业绩至上”、“拥抱变革”、“风清气正”

一、发展战略：

坚持技术创新和产品差异化

战略决定了一个企业的发展方向和成长路径。铁建重工坚持把自主创新作为企业的核心发展战略，从而在激烈的国内外市场竞争中保持了产品差异化和技术领先的优势，实现了高质量的发展。

在访谈中，从高层领导班子到基层员工都普遍认为，坚持技术创新是铁建重工成功的重要法宝。董事长刘飞香本人就极具技术创新意识，在国际国内市场竞争激烈、企业技术储备处于相对劣势的发展初期就明确了依托技术创新实现产品差异化的发展战略。坚持技术创新和产品差异化在初期给企业带来了一定的资金和人才压力，但是却为企业后续发展带来了丰厚回报。

只研发填补国内空白的产品：铁建重工研发的混凝土湿喷机

铁建重工将产品差异化阐释为三大原则：一是原则上只干非标、个性化、定制化的高端装备，二是原则上只干与施工工法密切关联的产品，三是原则上只干能够填补国内空白甚至世界空白的产品，只干在国内市场占有率排名前三的产品。看似简单的三项原则，实际上体现了董事长刘飞香等管理者对重工自身优势和外部市场机会的敏锐洞察力。在这些原则的指导下，重工集团坚持将有限的技术、资金、人才等资源优先投入到研发单位，重点激励研发人才推出符合客户需求的非标准化产品，支撑企业的产品差异化定位。

在差异化、高端化的产品定位和以技术创新为核心的发展战略要求下，铁建重工构建起了多位一体的科技创新体系，让全体科研人员充分迸发智慧和活力，发动起企业创新战略的引擎。

多方面构建科技创新体系，全方位支撑企业创新战略

在科研创新模式上，铁建重工结合自身已有技术资金资源和国际国内市场形势，构建了以“原始创新、集成创新、协同创新”为一体的自主创新模式。对于国际国内市场均未出现的产品，集团依托自身前沿技术和基础科学成果储备，与企业内外工法研究院和施工单位紧密合作，进行市场引领性的产品原始创新。对国际上已出现而国内尚无的产品，集团并未直接引进国外技术或模仿，而是在确保始终掌握科研自主权和完全自主知识产权的基础上进行集成创新。为缩短研发周期、降低成本，集团还积极与基础件企业、高校、客户合作，构建了产学研用协同创新模式。

在创新资源支持上，集团在人员和资金投入上设置了两条红线：一是研发设计人员占正式员工比例不低于20%，二是研发费用占营业收入比例不低于5%。在两条红线的引导下，铁建重工始终坚持对研发和创新进行力度稳定、持续的资源投入。至今，该集团研发人员从2012年的 320人扩大到2018年的1226人，研发费用从2015年度的2.52亿元增长到2018年的4.07亿元。

为在研发管理上实现“让听得见炮声的人指挥打仗”，铁建重工依托11个主机研究设计院，7个专业研究设计院和1个实验中心，共70余个研究所，构成了矩阵式、开放式的科研机构布局，能够快速响应市场需求、充分调用集团资源、支撑自主创新。集团鼓励了解客户需求、熟悉产品研发全程、掌握前沿技术的一线研发人员主动申请科研项目。立项后，以项目为中心成立“战区”（项目组），给予项目负责人充分选人用人权，项目负责人可面向集团内所有“军种”（研究所）招募项目成员，让其实现跨部门人员调用，并在初步方案设计、产品图设计、样机制造、工业试验及解题、科技成果鉴定等五个阶段分别设定绩效考核指标，针对科研人员的研发过程和绩效进行奖励。科研人员除了有所属研究所的固定工作外，可根据自身能力申报不同的科研项目或加入项目组，充分发挥自己的潜能。

同样地，铁建重工在人才培养和激励等方面也体现了明确的“创新导向”。在集团成立初期，研发人员年龄结构断层，急缺一批青年技术骨干。为此集团投入了大量资源用于人才引进和培养。为让大学毕业生进入企业后快速成长，企业集中技术力量对年轻研究员工开展师徒制培养。得益于集团对科研的重视，第一批年轻研究人员在2年内快速成长起来，并且成为了企业初期推出差异化产品、对市场进行‘破局’的核心力量。在人才激励方面，铁建重工将研发人员作为全集团的重点激励对象，制定了以期权薪酬激励、科技项目过程激励为代表的多达十项的激励机制。

二、制度流程建设：

彻底执行确保企业运营效率

一个企业仅仅有正确的发展战略是不够的，重要的是高效执行，而制度和流程建设是确保企业战略落地和运营效率的关键手段。铁建重工多年来强调“管理制度化、制度流程化、流程标准化”，全面梳理并明确了覆盖集团所有单位、所有业务的制度和流程，并通过培训考核、过程公示和申诉、复查追责等机制保证了各项制度、流程的落实。这种重视制度流程的内部管理大大提升了铁建重工在研发、采购、制造、物流等环节的运作效率，提高了质量，降低了成本，让铁建重工在正确的方向上走得更快、更稳健。

铁建重工建立了系统、规范、连续的流程体系，梳理了4572条流程，覆盖了集团所有单位、所有业务，且流程细化到端到端层面，明确了每项业务或每个事项的办事程序、审批权限等。为保证流程设计的标准性和科学性，集团专门成立流程再造领导小组，在具体设计流程时，将流程设计工作分为“确定总体设计思路和蓝图”、“复查设计蓝图和梳理风控点”、“交叉审核和呈批上线”三个阶段，分阶段推进。

科学、全面的制度流程建设推动业务实践高效、规范，确保战略落地

铁建重工在制度流程建设上有三个显著特点：一是引入了业务人员参与流程设计，使流程可行性更强，同时降低了业务人员执行流程时的抵触情绪，流程培训也更容易进行；二是建立了流程持续优化机制，确保流程随部门业务的调整而不断改进；三是依托信息化平台实现了流程的电子固化，保证了流程执行的效率，确保流程充分发挥其作用。

制度流程要发挥实效，关键看执行。为此，铁建重工建立了培训考核、过程公示和申诉、复查追责、角色管理库等多重机制，以保证制度流程彻底执行。

在制度和流程执行前，有针对流程的培训和考试。集团将4572条流程成书造册，并开展线上下相结合的全员培训、实操指导与考试。线上，将“集团公司制度流程体系建设培训课程”作为专题课程纳入网络课堂，线下让流程设计部门牵头讲解流程的关键点、风控点，并在全集团开展全员流程制度培训与考试，将考试成绩纳入绩效考评体系。制度流程的培训与考核保证了各项流程对员工“入脑入心”，为日后流程的执行与追责奠定了基础。

在制度流程执行过程中，有过程公布和申诉机制。对于涉及员工核心利益的制度和流程（如绩效考评、竞聘上岗等），做到过程透明、按规定及时公布，以防止徇私舞弊、托关系找后门的情况发生。被考评人对公示结果有不满的，可提起申诉，核查部门将向考评主体和被考评人单位核实情况，若考评有误，则之前的考评结果无效；若考评无误，对乱申诉也将设置处罚措施。

集团还建立了审批限时和三级复查追责机制，以提升各项工作流程审批效率和质量。集团明确了分层分级审批的时间要求，对一般员工、部门负责人、分管领导分别设置了4小时、6小时、8小时的规定审批时间，超时则进行相应处罚。此外，还建立了三级复查制度以确保按制度流程办事。第一级是审计人员审查，由信息化系统随机抽查业务流程的15%，第二级是纪检监察室复查，审计部审查完的流程全部转交到纪检监察室复查，第三级是董事长复查，系统在经第一、二级审查过的流程中抽取15%分流到董事长进行复查，以防止审计或检察人员失职。同时，为方便追责和适应组织变革，铁建重工建立了角色管理库，将每个流程节点的角色固化为相应的编号，编号不依赖于个人的工作岗位，可柔性适应企业的组织变革和领导调整，做到人员变动不影响节点角色。

近年来，国内许多企业都建立了很多制度流程，但执行效果不佳。铁建重工的制度流程建设贴近业务并持续优化，流程培训和考试制度、三级复查追责和角色管理库制度、过程公示和申诉制度，以及领导班子的以身作则，有针对性地解决了其他企业在制度流程执行时存在的问题。董事长刘飞香特地提到，“在制度落实时，关键是要做到过程公开透明和简便高效，不给托关系者留暗箱操作的空间，也不给关系户留反应时间”。

三、三项制度改革：

持之以恒，直到全体员工“习以为常”

三项制度改革是国企人力资源管理机制创新的核心。但是在诸多国企，三项制度改革已经成为老大难，甚至几十年来都在原地踏步。而在铁建重工，“干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减”已经成为一种习惯，一种文化，一种常态，甚至比民营企业还彻底。

对于三项制度改革，铁建重工认为最重要的是“干部能上能下”，只有率先实现“干部能上能下”，“员工能进能出”才能成为常态。因此，铁建重工首先从集团最核心的中层干部着手，通过干部人事制度改革在全集团树立改革风气。

集团每年会对所有中层干部进行年度综合考核，采用强制分布的方法，综合排名前10位的予以表彰，排名最后10位的干部视情况予以免职、降职和诫勉谈话。考核分三个阶段进行：第一阶段为中层干部互评，将中层干部按业务条线分为7个群体，群体内进行互评打分；第二阶段为聚焦评选，由集团总监及以上领导、首席专家进行评选，从所有被考评干部中选出前20名和后20名候选人；第三轮为精准聚焦，由集团领导班子评选，从第二轮的前20名和后20名中分别选出最终的前10名和后10名，分别予以表彰和处罚。此项改革将竞争淘汰机制引入中层干部中，激发了他们的工作热情。

关于制度落实的经验，董事长刘飞香表示，“对于新制度的试行，要采取小步快跑的形式，开始的比例可以低一些，以先培养一种制度文化，而后再逐步加大力度”。对于中层干部竞争淘汰机制的补充，集团建立了后备干部库，每年不定期组织各部门进行无记名推荐，将优秀人才纳入后备干部库。对于入库的人才，也并非“只进不出”，对于不合格的人才，将“动态排除”。

在中层干部年度考核强制分布的带动下，竞争淘汰机制扩大到职衔制员工。铁建重工实行中层干部不定期竞聘上岗和职衔制员工年度竞聘上岗机制。竞聘上岗机制的基本做法为“全体起立，全部解聘，竞聘上岗”。对于中层干部，首先全部解聘，集团提供比原编制更少的岗位用于竞聘，干部可根据自身优势填写志愿，最终由党委确定人选。对于未成功竞聘上岗的干部，给予降职、免职处理，或进入候岗池接受培训考核后再竞聘。对于职衔制员工，每年实行全员或分系统、分专业的竞聘上岗，竞聘岗位同样比现员少。在此机制下，每年落聘的职衔制员工占全员比例的3%~5%，落聘的员工可选择进入候岗池接受培训再竞聘，或协商解除劳动合同。

对于最为庞大的工人群体，主要采取了技能制员工末位淘汰制。对于技能制员工的晋级、转正和淘汰，都主要依据对员工的综合考试，主要包括理论考试、实际操作考试和工作表现评价。对于排名在前10%的劳务派遣制员工，可以转换为合同制员工。对于达到合格分数线的技能制员工，还可以晋升技能等级。对于不合格员工，每季度强制性淘汰3%不合格员工，淘汰指标只能高不能低，否则要对单位领导进行处罚。通过技能制员工的末位淘汰，可在企业内部建立能上能下、相互竞争的工作氛围，最大限度地激发员工的内在潜力，同时还可借此优化人力资源存量，保持组织不断有新鲜血液注入。

铁建重工在三项制度改革上给我们带来了诸多启示：（1）在三项制度改革中，强制分布法的应用至关重要，强制分配是一种管理机制，有利于降低人际关系和人为矛盾的影响；（2）“干部能上能下”和“员工能进能出”的改革，一开始“下”和“出”的比例可以小一些，但是一定要有这个比例，要对干部和员工的思想带来足够的冲击，直到形成一种文化和习惯；（3）自上而下的改革很重要，首先要实现“干部能上能下”；（4）高管团队要有决心和魄力，要敢于坚持竞聘上岗和末位淘汰。

四、管理执行力：

来自风清气正、锐意改革、敢担当的领导班子

铁建重工集团党委书记、董事长刘飞香

对任何企业的经营管理而言，一把手都很重要；对国有企业来说，一把手更重要。在现有体制下，能否拥有一支懂经营、善管理、有情怀、敢担当的国有企业家队伍，是国企改革成败的关键。铁建重工在多年的发展中，形成了一个以党委书记、董事长刘飞香同志为首的变革型领导团队，懂经营、善管理、风清气正、锐意改革，并且具备了超强执行力，这是铁建重工各项改革措施和管理制度能够落地的重要原因。

对行业趋势和产品发展方向的准确把握，是铁建重工领导班子在战略能力上的集中体现。调研组在与多位中层干部访谈中都曾了解到，刘飞香董事长是一个在战略把控上“稳、准、狠”的领导者。如，“在掘进机板块的拓展上，董事长就预见性地瞄准这一市场，并规划好了未来在这一板块的发展路径，掘进机事业部在集团的大量资金和人员投入下，从掘进机修理业务做起，到自主研发大型泥水平衡盾构，确立市场领导地位，这都是在董事长稳扎稳打和强有力的执行下实现的。”掘进机事业部负责人在采访中表示。

在多次访谈中，诸多管理人员和普通员工都认为，铁建重工在三项制度等方面的成功改革，很大程度上归功于刘飞香董事长的坚持。“担当、干净、干事，我认为董事长个人层面的品质和风格是改革成功最重要的因素之一”，“董事长有非常强的执行力和旺盛的精力，有时候凌晨2点都会收到董事长给我这样的中层干部布置任务的邮件，董事长对工作的热情和投入给了我很大的触动。”

在改革制度落地前，以刘飞香为首的铁建重工的高管团队在全体员工中凭借一系列体现个人廉洁和以身作则的行为或事例树立了改革权威和风清气正的文化。在各项改革措施落地过程中，面对可能遇到的组织内部的反对和来自其他方面的压力，铁建重工的领导团队体现了敢于担当改革后果的责任心和魄力，在上下级人员中展现出了强大的改革决心。在制度落实时坚决一视同仁，严防投机者打破制度的公正性和权威性，比如，在各种竞聘上岗中都是当场公布结果，不给各种落选者打电话找关系的时间。

铁建重工的领导团队充分体现了在国企改革和管理中难得的敢于担当的精神。企业的各项改革，尤其是三项制度改革，肯定会触及部分干部和员工的利益，势必会引发部分人的强烈反对。有战略眼光、敢于承担改革风险、有持之以恒的制度落实决心、有风清气正和公正无私个人权威的领导班子，这对铁建重工的中层干部和广大员工形成了一种带动作用，进一步加强了大家对企业的认同感和对改革措施的包容理解，最终使企业上下都适应、支持和拥抱改革。

五、创造价值必有回报：

十二种激励措施激发人才价值创造

如何有效激励各类员工为企业持续创造价值，是构建激励机制需要考虑的关键问题。铁建重工根据人才的不同特点，建立了12种激励措施和手段。在我们的访谈中，各类人才的普遍感受是：“在铁建重工，只要你努力奋斗、创造价值，必定能够收获回报。”铁建重工位于湖南长沙郊县，地理位置不利于各类优秀人才的吸引和保留，但是集团的激励组合拳却实现了对优秀人才的吸引、保留和激励。各类激励措施介绍如下。

高端人才住房补贴：在引进博士和技术专家时，给予20-100万元具有期权性质的住房补贴，在公司工作满十年后，住房补贴归个人所有。

引进人才年薪制：以年薪制引进高端人才，按市场价值约定年薪；年薪协议期限为2-3年，如果在协议期内没有业绩，则淘汰。

科技项目过程激励：对科研项目过程实施激励，奖励阶段为初步方案设计、产品图设计、样机制造、工业试验及结题、科技成果鉴定；根据完成项目过程的进度情况，给予项目组成员奖励。2017-2018年，过程激励奖励达到643万元，其中个人最高奖励获得13.8万元，激励了研发人员创新热情。

2018年铁建重工对科研、销售人员进行

期权激励：1879万元奖励240名员工

期权薪酬激励：针对做出突出贡献的研发设计人员、营销人员和服务人员，每年定期评选，给予期权薪酬激励奖金，行权期为五年，奖金可提前全额支取，但在五年内不可辞职，优秀人才每年可持续获得激励。2009-2018年期间，铁建重工期权薪酬奖励总额为6116万元，获奖人数达842人次。

申报政府人才奖励：湖南省、长沙市针对重点企业引进的高端人才，达到条件的给予10-50万元不等的政府人才奖励。集团借助铁建重工这个平台，积极为人才争取奖励。

月度业绩立功激励：对当月绩效优异的干部职工给予激励，当月兑换到奖金，并在年终考核时作为重要依据。月度业绩立功，按贡献大小，分为特等功、一等功、二等功、三等功四个等级。

年度绩效激励：针对职务制员工、职衔制员工、技能制员工，制定不同的年度绩效考评办法，员工按绩效考核结果拿年终奖，杜绝吃大锅饭。

荣誉表彰激励：统一党政工团的表彰奖励项目及奖励标准，不允许各口子自行设置表彰奖励项目，杜绝乱象；与月度立功次数挂钩。

职衔激励：员工的职衔层级每年动态评定，有升有降。职衔评定以技能绩效为主要评价依据，按照员工的能力与业绩分单位进行排序，由集团职衔评审委员会评审确定。个人资历是职衔晋升的前提条件，最高200分，依据学历、职称、工龄、任职时间等硬性条件计算出来。

职务激励：对中层干部每年进行一次综合考核，综合排名靠前10%的表彰，靠后10%的分别给予免职、降职、诫勉谈话；鼓励员工在具备相应职衔专业技能的基础上，竞聘基层职务、中层职务，聘任后的薪酬也相应提高。中层职务实行年薪制，基层职务给予相应的基层职务津贴。

技能激励：技能制员工激励措施主要包括三方面：一是技能等级晋升，技能制员工通过提升技能等级，可以发展成为技师，也可以发展成为职衔制员工；二是月度薪酬与计件工时挂钩；三是劳务派遣制员工身份转换。

福利激励：包括国家法定福利和企业自主福利两大类，其中企业自主福利又分为通用性福利和企业自选福利。

铁建重工的激励机制得到了管理人员和员工的普遍认可。比如，技术部门的待遇就很能吸引人才，职衔制的实施解决了技术人员的职业发展通道问题，既能给待遇，又能给职衔，还给职务补贴，使员工收入有保障，有成就感，使队伍很稳定；科技期权方面，实现了用“金手铐”留住优秀人才；月度评一二三等功，有奖金，张榜公示，季度会评选特等功。

铁建重工的激励机制实现了物质激励和精神激励、短期激励和长期激励的结合。另外，铁建重工的激励机制严格配套考核机制，确保薪酬分配的公平性；依据员工类别灵活设计激励机制，体现了科学性；激励力度向科研人员倾斜，体现了战略性。设计合理，严格执行的激励机制，最终促进了企业的可持续发展。

六、全员绩效管理：

公开透明、简便易行、赏罚分明

实施全员绩效管理是优化国企内部管理的关键，是推动三项制度改革的微观基础。“员工能进能出”，具体谁进谁出，依据是对员工的绩效考核结果。“干部能上能下”，到底谁上谁下，依据是对干部的绩效考核结果。收入能增能减，靠的还是对部门和个人的绩效考核结果。但是，在很多国企，绩效考核与管理流于形式。铁建重工的绩效考核与管理极具特色，对所属单位和部门的考核包括基础考核（财务指标为主）、专项考核、重大负面事项考核和综合评价等，坚持实施月度、年度与专项考评相结合。对管理人员和技术人员的考核包括素质、能力、业绩、工作状态、工作作风、敬业精神等，并且体现了公开透明、简便易行、赏罚分明的特点。

绩效管理追求的是实用性而不是表面上的“科学”

公开透明的考核过程和结果。铁建重工无论是对所属单位的考核还是对个人的考核，都特别强调考核过程和结果的公开透明，以此来督促考核人要用好考核的权力和保持公正心。比如对单位的考核，考核资料及结果汇总后，组织召开绩效考评小组会议评审，考核结果通过流程审批后公开发布，接受全员监督。任何单位对考核有争议，有权力申诉，如申诉成功，则免除扣分，同时扣罚考核单位；如果申诉不成功，则加倍扣罚。比如对个人的考核，考核方式主要由上级评价和同事互评构成，各部门都需要将员工的考核结果张榜公示。这些措施确保了考核工作的公平公正。普通的基层员工对于公司的考核机制十分认可，认为“得分扣分有理有据，很明确，非常公平，月度、年度考核都会公示，大家会信服”。

简便易行的评价和执行。以负面事项考核中的强制罚分为例。针对强制罚分，集团公司各部门都是考核体系的一个单元，既是考核者又是被考核者，具有沟通协作关系的部门，会进行部门互评，每个部门对合作部门均有一定额度的考核扣分权，且每月必须完成，否则扣罚考核单位，以此督促各部门必须切实履职。针对部门和员工的月度、年度绩效结果，集团公司则要求采取强制排序的考核方式。即要求确定各部门、各员工从最高到最低的绩效排序，不允许并列情况出现，使得部门评价、领导评价员工和员工互评时能够杜绝“做好人”的现象。公司还要求对中层干部的互评打分或者各部门内部的互评打分，必须在一天时间内完成，真正体现考核的高效性。

赏罚分明。铁建重工对于考核结果的应用充分做到了有赏有罚，部门方面，对于承担创效指标的单位，集团公司对月度创效指标完成较好的单位，给予指标贡献单独加分奖励。员工方面，月度立功和滚动积分相结合。各单位根据发布的考核结果和内部考评规则，每月按规定比例评选一、二、三等功，分别对其进行奖励并张榜公示；集团公司每季度在一等功获得者中选出50名特等功，进行额外奖励。月度绩效考核与激励办法实施以来，各单位员工的绩效奖励分配拉开差距到10倍以上。滚动积分制搭配月度立功实施，对于当月获得立功奖励的员工，根据奖金数额扣除一定的分数，从而保证未获得立功奖励的员工在下月的评比当中具备一定的优势；对于已经获得立功奖励的员工，如果想要继续获得立功奖励，就必须付出更多的努力，弥补上月扣除的分数，从而成功激发他们的动力。月度立功和滚动积分的配套使用，打破了绩效评价结果固化的可能性，既有效激励了绩效优秀者，又使其他员工看到了“人人皆可争先进”的可能性。

对企业而言，绩效考核一直是个难题。铁建重工在绩效考核与管理方面的成功经验在于不追求表面上的“科学性”而是追求实用性，用公开透明的流程和简便易行的考核方式，加上各级领导的公正性，确保了考核的公平和高效，也获得了广大员工的认可。赏罚分明的考核结果应用，进一步调动了部门和员工的积极性。

七、人才供应链：

“在册”+“在线”员工和全方位的人才培养

创新驱动的本质是人才驱动。建立起有效且灵活的高端核心人才供应机制和培训体系，是铁建重工提高自身竞争力、实现技术创新战略的重要保障。

铁建重工一直着重引进三类核心人才：具有自主创新能力且掌握了产品核心技术的科技人才，精通业务且具有现代工业企业管理能力的高级管理人才，懂技术、具有高超操作技能的技能人才。为了成功引进这些核心人才，铁建重工配套了各种人才奖励机制。按照刘飞香董事长的说法，“真正合适的人才就算‘掘地三尺’也要请到！”

除了正式的“在册”员工，铁建重工秉持“不求为我所有，但求为我所用”的原则，建立了来源广泛、用工灵活的“在线”员工制度。“在线”员工主要是来自外部研究机构、兄弟单位以及相关企业的业界精英。铁建重工将这些非“在册”的优秀人才实现 “在线”办公，从而吸引了业界非常多的精英人才以多种方式为企业服务，同时也增加了企业的储备人才资源池，创建了线上线下联动的一人多岗多薪动态履职的新形态。通过对外部专家的有效使用，让更多优秀人才聚焦到企业的资源池，在企业的技术创新云平台上发挥作用，为企业发展提供智慧与动力。

灵活的用工形式满足了企业因飞速发展而不断变化的人才需求

除了各类人才引进，铁建重工立足于业务发展和人才高效赋能，以企业文化传承、战略落地和组织能力提升为根本任务，建立起“一架构、两队伍、三体系”的人才培养培训体系。

针对职衔类人才，根据其岗位类别（研发设计、技术应用、营销、管理）开展培训，将本岗位应知应会的内容按照知识、技能、职业素养进行分类，结合线上线下，个性化针对性地开展培训。针对技能类人才，根据公司的发展需要，主要从高技能人才培训班、技能大师工作室、现代学徒培养、技能等级鉴定和培养四个方面来建立多形式的培训机制。针对干部类人才，通过关键岗位管理人才梯队建设与培训赋能，确保关键管理岗位内部人力资源及时、充足供应；同时通过后备管理人才池动态管理，能进能出，激活组织，激活员工。

定期组织职衔类新员工下车间见习

铁建重工针对文化、制度、知识、技能等均有专门的培训项目。针对文化、制度和流程，“会进行全员培训，然后考试；对于众多的制度和流程，将其成书造册，走进了铁建重工学院的课堂，有网络课堂和掌上学院用于培训”。“重工学院会要求我们每个月完成相应学分。”研发员工讲述在铁建重工的工作感受，很重要的一点是“培训体制比较完善，包括素质拓展、企业文化、企业产品、见习计划等”。而技能工人认为铁建重工“对学习的要求高，每年要修84个学分，公司在培训上的投入很高”。

在内训师队伍建设方面，建立起初级、中级、高级内训师队伍，通过精准选拔、分段培养、严格认证、多维激励，打造“铁建好讲师”品牌。在课程体系建设方面，通过借鉴知名企业课程体系建设经验，采用德国典型工作任务法进行课程体系开发，全面做好安全、设备、质量等七大类培训，满足了业务和战略发展的实际需求，保证了培训内容的针对性和科学性。

企业之间的竞争，归根到底是人才的竞争。铁建重工在同行业竞争中处于优势地位，首先得益于其包容、灵活的人才供应机制。一是以高激励吸引高端核心人才，迅速充实了企业的人才队伍；二是坚持“聚天下英才而用之”，通过建立“在线”员工制度，将外部专家聚集在企业的技术创新云平台上，聚焦于人才使用。另外，一套科学完整、针对性强的员工培训体系对企业人才能力提升和可持续发展具有重要的推动作用。

铁建重工集团党委副书记、总经理程永亮指导业务人员技术培训

八、人人都有自己的跑道：

职务、职衔、技能并存的职业发展体系

铁建重工设计了职务制、职衔制、技能制三条职业发展通道，形成了多赛道、晋升与流动灵活的职业发展体系。同时，依据员工具体的工作职能、岗位特性来设计的职业等级可作为员工选拔晋升、薪酬设计、绩效考核的重要依据。

在铁建重工，中层干部对应职务制，分为三个级别，中层特级、中层一级、中层二级，职务制员工占合同制员工的比例约3.8%。技术人员和职能人员对应职衔制，分五个级别十六个层级，职衔制员工占合同制员工的比例约37.8%。一线工人对应技能制，分为11个技能等级：一到八级技工和一级、二级、首席技师。在晋升渠道上，对于职务制员工，主要通过不定期的动态竞聘上岗和后备人才库来进行提拔和等级晋升。对于职衔制员工，该集团建立了职衔层级定期调整机制，通过对职衔制员工的能力和业绩对比确定层级，层级每年进行动态评定，有升有降。对于技能制员工的等级晋升，主要依靠每年对其的综合考核，包括理论考试、实际操作考试和工作表现评价等项目，达到合格分数线的技能制员工，即可晋升技能等级。

铁建重工建立了大学生带职锻炼、人才活水政策、技能制员工转岗职衔制、竞聘企业内训师等制度，以鼓励员工跨通道、跨单位（部门）流动和培养复合型人才。大学生带职锻炼，主要是选派毕业5年以内的全日制理工科学士及以上学历人才到生产一线班组担任正副班组长；带职锻炼2年，期间按职衔制员工进行管理，职衔晋升、工资调整等均正常进行；目的是通过带职锻炼，既能培养出一支懂技术、懂生产的复合型管理人才，以充实后备干部，同时提升生产单位的班组管理水平。人才活水政策，主要是由员工根据本人专长和意愿提出流动意向，在意向单位（部门）有需求且同意调入的情况下，经过资格审查和考察，即可实现岗位调整，无需员工所在单位（部门）同意。技能制员工转岗职衔制，主要是以选拔的形式，将优秀的技能制员工充实到与生产紧密相关的职衔制岗位。竞聘企业内训师，是指对于工作经验丰富的研发等岗位的人才，可申报该集团企业大学（重工学院）的兼职内部培训师，拓展职业发展边界并获得丰厚的授课报酬。

铁建重工对不同业务岗位进行的有针对性的职业等级和发展通道设计，一方面有利于企业盘活人力资源存量，让员工流动适应组织变革的需要，另一方面也有利于员工拓展职业发展通道，明确薪酬增长的空间，达到激发员工工作热情的目的。

九、组织架构变革：

扁平化、自组织和垂直管理的结合

组织架构是衔接企业战略和人力资源管理机制的重要桥梁。铁建重工组织架构的最底层是提供各种服务的机关职能部门，中间层是提供技术支持的各研究院和分公司，上层则是各产品事业部、制造中心和控股子公司，最顶层是最贴近市场和客户的数字化云平台，直接对接市场和客户资源。通过明确全过程的价值创造流程，打破传统的部门结构，推行扁平化的结构，构建新型的组织形态，让企业与市场生态的契合度加强。此外，通过集团统一委派财务和人力资源管理人员，统一相关制度，提高了事业部、子公司的执行效率。

组织架构上的变革，为集团实现技术创新、快速响应市场和高效执行提供了支撑

构建扁平化的组织架构，前端快速响应市场需求，后端提供高效的专业化服务。随着产业板块的增多和经营规模的扩大，以及打造服务型制造企业的定位，铁建重工摒弃了传统的金字塔式的组织架构，取消中间过多的管理层级，所属部门全部作为集团公司的业务部门，各事业部、各部门全部由集团公司直管，实现了更加扁平化的组织架构和管理模式。为让企业更紧密地贴近市场，更快速地响应市场需求，铁建重工按产品类型设立集研发、营销、服务为一体的各类产品事业部，让靠近前线的人、听得到炮声的人做决策。集团总部则将所有职能部门和制造中心组织起来，创建精而专、高效协同的服务型总部，为打仗的人（事业部）提供服务。这就打通了 “部门墙”与“专业墙”，使铁建重工能够对市场具有高效和快速反应能力。

建立了“军种”+“战区”的研发项目自组织模式。铁建重工依托11个主机研究设计院，7个专业研究设计院和1个实验中心，共70余个研究所，构成了矩阵式、开放式的科研机构布局，并在此基础上建立了“军种”+“战区”的研发项目自组织模式。集团鼓励了解客户需求、熟悉产品研发全程、掌握前沿技术的一线研发人员主动申请科研项目。立项后，以项目为中心成立“战区”（项目组），给予项目负责人充分选人用人权，项目负责人可面向集团内所有“军种”（研究所）招募项目成员，让其实现跨部门人员调用。在研发项目自组织的模式下，科研人员除了有所属研究所的固定工作外，可根据自身能力申报不同的科研项目或加入项目组，充分发挥自己的潜能。同时，员工自发组建项目、成员跨部门合作、灵活流动的自组织模式也体现了“以项目产品为中心，以一线研发人员为中心”的组织特点。

构建新型的组织形态。在实体组织架构基础上，铁建重工基于互联网+、云计算、大数据这个时代背景，创建和融入集团公司线上组织、虚拟组织、柔性组织等新型组织形态。铁建重工在电脑上设立虚拟办公室，通过员工兼职的方式，成立了企业技术中心、指挥监控中心、项目申报平台等线上平台和组织。这些线上组织是集团公司的正式机构，有职能、有权限、有考核，有流程节点，在这些方面与实体组织没有区别。铁建重工通过构建新型的组织形态，更好地整合了组织内外各种人才资源。

为确保财务、人事等各项制度的高效执行，铁建重工实行财务和人力资源集中垂直委派的管理模式，以保证各事业部、子公司的制度执行完整度和效率。一是统一委派财务和人力资源人员。集团公司各事业部、分子公司，所有财务人员和人力资源管理人员分别由集团公司财务部和人力资源部集中管理，再委派到各单位。二是统一财务和人力资源管理制度与流程。财务和人力资源管理制度与流程由集团公司统一制定，全集团所有单位统一执行。

铁建重工通过打造扁平化、以事业部为中心的流程型组织架构以及新型的组织形态，为集团实现技术创新、快速响应市场和高效执行提供了组织架构支撑。

十、刚柔相济的力量：

严格管理和人性化关怀

员工是企业的主体，是企业发展的根本推动力。铁建重工除了采用“待遇留人”、“事业留人”，也注重“感情留人”。铁建重工目前正处在快速发展期，各种绩效考核和日常管理机制十分严格，三项制度改革贯彻得特别彻底，因此各类人才的工作强度还是比较大的。在调研中，我们能够明显感受到，铁建重工无论是各级管理者，还是党委、人力资源、工会等职能部门，都高度重视对员工的人性化关怀，提高了员工的归属感，实现管理上的“刚柔相济”。

工会针对集团年轻人多的现状，成立了羽毛球、篮球、乒乓球、朗诵、舞蹈、瑜伽等九个兴趣小组，打造了晚会、体育赛事、课程、读书活动等六个品牌，并定期开展活动。同时，各部门也可以自行组织各种活动，比如技术部门会开展诸如电子竞技、三维设计等比赛。为了充分关怀员工的生活需要，工会组织员工家属座谈，了解家属的需求，真正深入到员工的工作生活中解决问题。铁建重工团委组织了很多青年联谊活动、青年志愿活动、送温暖的帮扶活动等，调动大家参与的积极性，解决员工的困难和问题，增强员工的归属感。铁建重工在企业的硬件设施方面也进行了投入，员工宿舍有健身房、阅览室、棋牌室、台球室等，园区内配备球类运动场地，最大程度上支持员工关怀措施的开展。在访谈过程中，员工纷纷表示，尽管在铁建重工工作很忙，但是公司“在员工关怀方面非常人性化”，在铁建重工工作“很有归属感，集团对员工很关怀，会有各种补贴和帮扶活动”。

多年来，铁建重工的员工主动离职率处在一个较低的水平，一是因为铁建重工提供了有竞争力的薪酬待遇和高质量的发展平台，另一个重要的原因是在于公司相关部门和各级管理者能够主动了解员工需求，制定了员工真正迫切需要的各种关怀措施。“大道至简”，“刚柔相济”的管理模式才能够让企业走得更远！

十一、上级公司的支持：

为改革创造环境和空间

当前中国的国企改革和国资监管正处在从管企业向管资本的过渡阶段，因此在国企改革的成功经验中，来自上级部门的支持是必不可少的，缺少这一条件，任何改革都将无法推进。铁建股份公司一直致力于营造国企改革的环境和氛围，支持铁建重工集团的各种改革举措，尽可能减少铁建重工遇到的改革障碍。

铁建重工推行国企改革和管理机制创新，涉及众多的制度、流程和事务决策，股份公司全力配合铁建重工的改革诉求和权限要求，有力促进了铁建重工各项改革措施的落地。以工资总额管理制度为例，股份公司明确表示， “如果企业发展好，业绩好，那么工资总额是可以调高的”，铁建重工因此能够更加顺利地推行企业的各项激励机制。铁建重工作为中国铁建股份公司的一个二级单位，主要业务是装备制造，生产经营和技术创新的开展依赖于各兄弟单位和工法技术的支持，铁建股份公司在这方面也力所能及地对铁建重工给予了相应的资源支持。

上级公司支持改革者的担当，为锐意改革的国企领导撑腰打气。改革是一项苦差事，势必会进入新的领域，触动某些群体的利益。刘飞香董事长凭借“敢为天下先”的担当，带领铁建重工在国企改革的道路上大刀阔斧地前进，不怕得罪人，不做老好人，使改革措施得到了强有力地执行，使得铁建重工在短期内实现了跨越式的发展。而这背后，体现了铁建股份公司及其领导班子对下级单位改革的坚定支持，为下级单位创造了改革的氛围和空间，为敢于改革敢于担当的干部撑腰打气。

十二、企业文化：

“以技术创新为核心”、“业绩至上”、“拥抱变革”、“风清气正”

国企改革必须发挥企业文化在凝聚和感召员工上的作用，以减小改革阻力。铁建重工依靠多年的制度和管理沉淀，以及各级管理人员持之以恒的坚持，形成了“以技术创新为核心”、“业绩至上”、“拥抱变革”、“风清气正”的企业文化和理念，并得到了广大职工的衷心拥护。

刘飞香董事长在组建企业之初就为企业定下了以技术创新为核心的发展战略。在此战略的指引下，铁建重工通过在创新模式、机构布局、科研业务机制上进行重点建设和改革，并在绩效激励、人才引进和培养上向技术研发部门重点投入，在全集团形成了以技术创新为核心的企业文化。在以技术创新为核心的发展战略下，企业必须要不断对人员、制度、组织架构等进行调整，以适应市场对技术创新的要求，这就要求企业树立拥抱变革的文化。在调研过程中，从中层干部到基层员工，大家普遍对集团的各种变革持理解和认可的心态，拥抱变革的文化在集团已经形成。

铁建重工通过各类激励措施以及基于业绩和能力的用人机制，树立了“一切凭业绩说话”、“付出就有回报”的绩效文化。集团从上到下都深度认可“以技术创新为核心”，重视对技术研发人员的物质激励。对于年轻研发人员来说，月度业绩立功的考评标准不看资历、只看业绩，且当月兑现，使奖励对于年轻研发人员来说“看得见、够得着、也马上就有回报”，“激励效果非常明显”。对于事业部，集团建立了以创效指标（新签合同额、营业收入、贷款回收等）为核心的考评指标体系。在业绩结果和各种激励强挂钩的情况下，从管理干部到员工都形成了自觉主动承担各项工作、提倡艰苦奋斗和业绩至上的文化。

为了保证各项改革的顺利展开，以董事长刘飞香为代表的领导层在行为上体现出风清气正的行事风格，树立了改革的权威。领导班子成员在日常管理工作和与员工的交往过程中，始终坚持廉洁、一视同仁、忘我工作的风格。在三项制度改革等制度落实过程中，坚持公开、公正、公平，平常工作中经常主动带头加班。领导班子的一贯作风触动和带动全集团都形成努力工作、风清气正的文化。

铁建重工的企业文化，可使员工与企业建立一种独立于劳动契约之外的心理契约，使员工由他律管理转变为自律管理。在企业面临重大改革时，企业文化可发挥其对员工的感召和凝聚作用，以减少改革阻力，帮助新制度在员工中顺利推行。

结语

铁建重工的成功绝非偶然，是一个国有企业通过内部管理机制创新提高企业竞争力的典范。从组织层面看，铁建重工坚持以自主创新驱动高质量发展；以对各项制度流程的彻底执行确保了运营效率；通过打造扁平化、自组织和垂直管理相结合的组织模式，提高了技术创新和响应市场的速度。从个体层面看，铁建重工拥有懂经营、善管理、敢担当、风气正的领导班子；通过充分赋能、合理考核、有效激励和真切关怀，培养了一批能力出众、认同企业、拥抱改革的高素质干部和员工队伍。铁建重工公开透明、简便易行、赏罚分明的绩效考核制度和比民营企业都彻底的“干部能上能下、员工能进能出、工资能升能降”机制更是刷新了我们对国企的认识。

中国的国企正处在改革的关键时期，在明确改革方向后，关键在于企业内部的管理创新。希望我们从实践中总结、提炼出来的国企改革和管理创新的成功经验，能够给更多的国企改革提供参考，助推中国国企改革和发展。